Efektywność zarządzania inwestycjami budowlanymi w dużej mierze zależy od sprawności procesu decyzyjnego. W praktyce jednym z najważniejszych wyzwań jest latencja decyzyjna, czyli opoźnienie pomiędzy identyfikacją problemu a podjęciem decyzji. To właśnie w tym „czasie pomiędzy” giną dni i pieniądze, które później trudno odzyskać. Zrozumienie mechanizmów tej zwłoki jest kluczowe, by skutecznie nią zarządzać. Wybór modelu podejmowania decyzji ma kluczowe znaczenie dla długości tego procesu, a tym samym dla sukcesu projektu, jego kosztów, harmonogramu oraz jakości.
Latencja decyzyjna wynika między innymi z wyboru modelu decyzyjnego, w którym szybkość podejmowania decyzji zależy od wielu czynników, w tym struktury organizacyjnej, sposobu przepływu informacji oraz poziomu doświadczenia kadry. I tak dla przykładu w projektach realizowanych w formule EPC (Engineering, Procurement, Construction) proces decyzyjny jest złożony i wielowarstwowy. Decyzje techniczne, kontraktowe i finansowe podejmowane są równolegle, często przez rożne podmioty tj. projektanta, wykonawcę czy inwestora. Każdy z nich ma własną hierarchię i tempo działania. Ale oczywiście zjawisko to dotyczy wszystkich formuł realizacji umów.
W literaturze oraz praktyce zarządzania wyróżnia się kilka podstawowych modeli podejmowania decyzji, z których każdy w odmienny sposób wpływa na czas jej podjęcia, które w zarysie przybliżę.

Model racjonalny – wolno ale bezpiecznie

Model racjonalny zakłada, że decyzje podejmowane są w oparciu o pełną analizę danych, porównanie wariantów i wybór rozwiązania optymalnego¹. To podejście dominuje w dużych podmiotach publicznych i spółkach Skarbu Państwa, gdzie proces decyzyjny musi być udokumentowany i uzasadniony. W praktyce jednak prowadzi to do wysokiej latencji decyzyjnej – każda decyzja wymaga szeregu analiz, opinii, konsultacji i zatwierdzeń.
W strukturach hierarchicznych każdy poziom zatwierdzania wydłuża proces. Dostęp do informacji jest pełny, lecz spowolniony, a doświadczenie menedżerów nie skraca czasu reakcji, bo nie mają uprawnień do samodzielnego działania. W rezultacie organizacja działa „bezpiecznie”, lecz z opóźnieniem. Doskonale znamy to z praktyki interakcji pomiędzy inwestorem, np. PKP PLK, a wykonawcą czy Inżynierem, kiedy to decyzję dotyczącą wyrażenia zgody na roboty dodatkowe lub inne roszczenia wykonawcy musi podjąć zarząd organizacji.

Cały ten proces, nawet przy pełnym zaangażowaniu wszystkich stron, może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy. Tymczasem na budowie prace stoją, wykonawca nalicza koszty przestoju, a harmonogram projektu przesuwa się nieubłaganie w prawo. Paradoksalnie, kierownik kontraktu – osoba najlepiej znająca specyfikę projektu i realia budowy – nie ma mandatu do podjęcia decyzji, mimo że często posiada wiedzę i doświadczenie wystarczające do oceny zasadności wniosku.

Problem potęguje się, gdy w międzyczasie zmieniają się warunki na placu budowy lub pojawiają się nowe okoliczności wymagające aktualizacji wniosku. Wtedy cały proces musi rozpocząć się od nowa. W efekcie model racjonalny, zaprojektowany po to, by chronić organizację przed pochopnymi decyzjami i zapewnić pełną kontrolę nad wydatkami, staje się źródłem istotnych strat finansowych i opóźnień realizacyjnych – właśnie tego, przed czym miał chronić.

Od intuicji po procedury – jak modele decyzyjne wpływają na czas reakcji. Model ograniczonej racjonalności – szybciej, ale z ryzykiem

Według H. A. Simona menedżerowie działają w warunkach presji czasu i niepełnej informacji, dlatego dążą do decyzji „wystarczająco dobrych”². W budownictwie ten model przyspiesza działanie i redukuje latencję, ale wymaga zaufania i dojrzałości organizacyjnej.

W budownictwie takie podejście oznacza, że decyzje podejmowane są szybciej – często na podstawie doświadczenia, intuicji i dostępnych danych, bez oczekiwania na pełne analizy.

W praktyce to właśnie model ograniczonej racjonalności pozwala skrócić latencję. Kierownik projektu lub dyrektor kontraktu, mając bezpośredni wpływ na zespół wykonawczy i projektowy, może podjąć decyzję „wystarczająco dobrą”, nie czekając na pełną zgodę wszystkich stron.
Przywołując przypadek realizacji publicznego zamówienia dla PKP PLK, mogłoby to być np. upoważnienie kierownika kontraktu do samodzielnego zatwierdzania robót zamiennych lub dodatkowych do określonej kwoty – powiedzmy 5 milionów złotych – bez konieczności każdorazowego kierowania sprawy do zarządu. W takiej sytuacji, gdy podczas przebudowy peronu okaże się, że dokumentacja projektowa nie uwzględniała rzeczywistego stanu podłoża i konieczna jest wymiana dodatkowych metrów sześciennych gruntu, kierownik kontraktu może natychmiast podjąć decyzję o realizacji robót zamiennych.

Decyzja taka opiera się na szybkiej ocenie: czy roboty są technicznie niezbędne (tak – bez wymiany gruntu niemożliwe jest bezpieczne posadowienie konstrukcji), czy mieszczą się w limicie upoważnienia (tak – kosztorys wynosi 3,8 mln zł), oraz czy nie wpłyną negatywnie na harmonogram całości projektu (nie – dzięki wykonaniu ich teraz uniknie przestojów). Kierownik nie czeka na pełną analizę geologiczną, opinię działu prawnego czy finansowego – podejmuje decyzję w oparciu o dostępne dane, doświadczenie własne i konsultację z projektantem oraz Inżynierem Kontraktu.
Takie działanie pozwala uniknąć wielotygodniowego procesu decyzyjnego, zapobiega przestojom na budowie i nie generuje roszczeń wykonawcy z tytułu wstrzymania prac. Ryzyko jednak polega na tym, że decyzja podejmowana jest przy niepełnych informacjach – jeśli np. faktyczny koszt robót okaże się wyższy lub pojawią się dodatkowe komplikacje, kierownik kontraktu ponosi odpowiedzialność za konsekwencje.

Model ten działa skutecznie tylko wtedy, gdy organizacja wypracowała kulturę zaufania i jasno określiła ramy kompetencyjne. Kierownik musi wiedzieć, do jakiej kwoty może decydować samodzielnie, jakie ryzyka może akceptować i kiedy obligatoryjnie powinien eskalować sprawę wyżej. Z kolei zarząd musi zaufać kompetencjom swoich menedżerów i zaakceptować, że nie każda decyzja będzie „idealna” – wystarczy, że będzie „wystarczająco dobra” i podjęta na czas.

Model intuicyjny – decyzja oparta na doświadczeniu

W budownictwie, gdzie wiele decyzji trzeba podejmować w ciągu godzin, a nie dni, model intuicyjny jest codziennością. Kierownicy robót i menedżerowie projektów bazują na doświadczeniu i wiedzy nieformalnej³. Intuicja pozwala reagować natychmiast, często zanim problem urośnie do skali kryzysu.
W firmach o płaskiej strukturze, z krótkim łańcuchem komunikacji, decyzje intuicyjne sprawdzają się doskonale. Doświadczony kierownik potrafi podjąć decyzję, której nie trzeba konsultować, bo wynika z lat praktyki i znajomości realiów budowy.

Wyobraźmy sobie sytuację podczas betonowania fundamentów obiektu mostowego. Kierownik budowy otrzymuje o 6 rano informację, że prognoza pogody uległa zmianie – zamiast zapowiadanego słonecznego dnia, po południu spodziewane są intensywne opady deszczu z burzami. Betonowanie mieszanką o parametrach C30/37 jest zaplanowane na godzinę 10:00, a proces powinien potrwać około 6 godzin.

Doświadczony kierownik natychmiast ocenia sytuację: temperatura betonu, wilgotność powietrza, możliwości zabezpieczenia konstrukcji przed opadami, koszty przestoju i konsekwencje opóźnienia dla harmonogramu. Nie ma czasu na analizy, konsultacje z technologiem betonu czy czekanie na zaktualizowaną prognozę pogodową. W ciągu kilkunastu minut podejmuje decyzję: betonowanie rozpocznie się o 7:30 zamiast o 10:00, co da zapas czasowy na zakończenie prac przed burzą. Jednocześnie zleca przygotowanie folii ochronnych i namiotów na wypadek, gdyby pogoda zaskoczyła wcześniej.

Taka decyzja opiera się wyłącznie na intuicji wynikającej z wieloletniego doświadczenia – kierownik „czuje”, że ryzyko jest akceptowalne, że ekipa zdąży, że beton osiągnie wystarczającą wytrzymałość przed opadami. Nie ma tu miejsca na analizy wariantowe ani formalne uzasadnienia. Gdyby kierownik czekał na potwierdzenia i opinie, betonowanie ruszyłoby zgodnie z planem o 10:00, a burza mogłaby zrujnować świeżo ułożoną mieszankę, generując straty sięgające setek tysięcy złotych i wielotygodniowe opóźnienie.

W tym miejscu ujawnia się jednak fundamentalne ograniczenie modelu intuicyjnego – wymaga on nie tylko doświadczenia, ale także odpowiedniego środowiska organizacyjnego. W małych i średnich firmach wykonawczych, gdzie kierownik budowy ma bezpośrednią linię do właściciela lub zarządu, taka decyzja jest akceptowalna i oczekiwana. Natomiast w dużych organizacjach o złożonej strukturze hierarchicznej, gdzie każda istotna decyzja wymaga dokumentacji i uzasadnienia, model intuicyjny przestaje działać.

W strukturach korporacyjnych czy w dużych spółkach Skarbu Państwa kierownik budowy, nawet najbardziej doświadczony, często nie ma mandatu do samodzielnego podjęcia takiej decyzji. Przesunięcie terminu betonowania, zmiana harmonogramu pracy ekip, dodatkowe koszty zabezpieczeń – wszystko to wymaga uzasadnienia, zatwierdzenia przez przełożonych, a czasem nawet akceptacji innych departamentów. W efekcie, gdy kierownik zaczyna proces konsultacji i uzyskiwania zgód, godziny uciekają, a burza nadchodzi zgodnie z prognozą.

Co więcej, w złożonych strukturach organizacyjnych decyzje intuicyjne są często postrzegane jako ryzykowne i nieodpowiedzialne właśnie dlatego, że nie mają formalnego uzasadnienia. Jeśli decyzja okaże się trafna, nikt nie doceni intuicji kierownika. Jeśli jednak coś pójdzie nie tak – nawet z przyczyn niezależnych – brak formalnej procedury decyzyjnej staje się podstawą do postawienia zarzutów o działanie niezgodne z procedurami wewnętrznymi.
Model intuicyjny ma więc swoją ciemną stronę. Działa skutecznie tylko w rękach prawdziwych ekspertów, którzy przez lata wypracowali „wyczucie” budowy, i tylko w organizacjach, które dają im przestrzeń do działania. W przypadku niedoświadczonych menedżerów intuicja może okazać się mylna, prowadząc do kosztownych błędów. W przypadku organizacji o zbyt sformalizowanej strukturze – nawet najlepsza intuicja nie ma szans zadziałać na czas. Dlatego organizacje powinny świadomie budować kompetencje kadry i dawać przestrzeń do podejmowania intuicyjnych decyzji tylko tym, którzy udowodnili swoje mistrzostwo w praktyce, jednocześnie dostosowując strukturę organizacyjną tak, by nie blokowała ona szybkich reakcji w sytuacjach kryzysowych.

Model proceduralny – porządek kontra elastyczność

Model proceduralny jest najbardziej formalny ze wszystkich. Opiera się na ścisłym przestrzeganiu procedur, wzorów i zatwierdzeń. Zapewnia zgodność z prawem i minimalizuje ryzyko błędów formalnych, lecz prowadzi do paraliżu decyzyjnego.

Model proceduralny opiera się na formalnych zasadach, które mają zapewnić kontrolę, powtarzalność i przejrzystość procesu decyzyjnego. W budownictwie publicznym jest to model dominujący, zwłaszcza przy projektach współfinansowanych ze środków unijnych. Każda decyzja musi być udokumentowana, a każda zmiana – uzasadniona i zatwierdzona.

W praktyce oznacza to, że nawet oczywiste technicznie decyzje muszą przejść przez wieloetapowy proces weryfikacji. Przykładowo, gdy podczas realizacji projektu drogowego okaże się, że w dokumentacji projektowej przewidziano krawężniki betonowe typu A, a w rzeczywistości zgodnie z nowymi wytycznymi branżowymi właściwsze są krawężniki typu B o identycznych parametrach technicznych i zbliżonej cenie, kierownik kontraktu nie może po prostu zaakceptować tej zmiany.

Musi przygotować formalny wniosek o zmianę, uzyskać opinię projektanta, akceptację Inżyniera Kontraktu, zgodę inspektora nadzoru inwestorskiego, zatwierdzenie działu technicznego inwestora oraz – jeśli projekt jest współfinansowany – zgodę instytucji zarządzającej funduszami. Cały proces może potrwać od kilku tygodni do kilku miesięcy, mimo że merytorycznie zmiana jest neutralna lub nawet korzystna.

Ten model zapewnia wysoką jakość i zgodność z przepisami, ale jednocześnie generuje najwyższą latencję decyzyjną. Procedury, które miały chronić przed błędami, często stają się źródłem zatorów decyzyjnych. W efekcie organizacja traci zdolność szybkiego reagowania na zmiany, a kierownicy projektów zderzają się z „paraliżem decyzyjnym”. Co gorsza, w trakcie wielomiesięcznego oczekiwania na formalne zatwierdzenia warunki na budowie mogą się zmienić na tyle, że pierwotna decyzja staje się nieaktualna – i proces musi rozpocząć się od nowa.

Porównanie modeli w praktyce

Porównując modele, widać wyraźnie, że nie istnieje rozwiązanie uniwersalne. Każdy z nich niesie inne konsekwencje dla latencji i jakości decyzji. Model racjonalny daje bezpieczeństwo, ale spowalnia reakcję. Proceduralny gwarantuje kontrolę, lecz prowadzi do stagnacji. Ograniczona racjonalność pozwala działać szybciej, lecz wymaga doświadczonej kadry i zaufania. Intuicyjny jest błyskawiczny, ale ryzykowny przy braku kompetencji.
Kluczowy wniosek, który wymyka się wielu organizacjom, jest następujący: problem nie polega na tym, że wybieramy „zły” model decyzyjny – problem polega na tym, że stosujemy jeden model do wszystkich rodzajów decyzji. W praktyce różne typy decyzji wymagają różnych podejść, a organizacje, które tego nie rozumieją, albo paraliżują się nadmierną formalizacją, albo narażają się na chaotyczne działanie.

Decyzje strategiczne – takie jak wybór technologii wykonania tunelu, określenie modelu kontraktowego czy zatwierdzenie budżetu inwestycji – wymagają modelu racjonalnego z pełną analizą wariantów i udziałem wielu interesariuszy. Natomiast decyzje operacyjne na budowie – jak reagowanie na zmianę pogody, logistyka dostaw czy koordynacja pracy podwykonawców – muszą opierać się na modelu intuicyjnym lub ograniczonej racjonalności. Próba stosowania procedur racjonalnego modelu do decyzji operacyjnych prowadzi do paraliżu. Z kolei podejmowanie decyzji strategicznych w sposób intuicyjny to przepis na katastrofę.

Organizacje, które osiągają najlepsze wyniki, świadomie budują systemy decyzyjne wielomodelowe, w których jasno określone jest, jaki typ decyzji wymaga jakiego podejścia. Model racjonalny sprawdzi się w fazie planowania, gdzie możliwy jest dostęp do pełnej dokumentacji i danych analitycznych oraz gdzie konsekwencje błędnych wyborów są długoterminowe i kosztowne. Model intuicyjny jest niezbędny podczas realizacji w sytuacjach awaryjnych, gdy decyzje muszą być podejmowane szybko przy niepełnych informacjach – ale tylko przez doświadczonych specjalistów z wyraźnie określonymi kompetencjami. Model proceduralny sprawdza się podczas formalnych zatwierdzeń, odbiorów i procesów kontrolnych, gdzie wymagana jest zgodność z przepisami i pełna dokumentacja oraz w obszarach obciążonych wysokim ryzykiem prawnym lub reputacyjnym. Model ograniczonej racjonalności jest często wykorzystywany w zarządzaniu ryzykiem i podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności oraz ograniczonego czasu – szczególnie w obszarze zatwierdzania zmian projektowych i roszczeń kontraktowych.

Najważniejsze jednak jest to, że organizacja musi explicite komunikować swoim pracownikom, jakiego modelu oczekuje w jakich sytuacjach. Bez tej jasności kierownicy projektów żyją w ciągłej niepewności: czy mogą podjąć decyzję samodzielnie, czy powinni eskalować sprawę wyżej? Jakie ryzyko mogą zaakceptować, a gdzie potrzebna jest pełna analiza? Ta niejednoznaczność sama w sobie staje się źródłem latencji – ludzie zwlekają z decyzjami nie dlatego, że nie potrafią ich podjąć, ale dlatego, że nie są pewni, czy mają do tego prawo.

Struktura, informacja i doświadczenie – trzy filary szybkości decyzji

Wpływ modelu na latencję jest zawsze zależny od otoczenia organizacyjnego. Trzy elementy odgrywają kluczową rolę:

Struktura organizacyjna – im bardziej zhierarchizowana, tym dłuższy proces decyzyjny. Struktura scentralizowana i rozbudowana hierarchicznie znacząco wydłuża czas podejmowania decyzji, zwłaszcza w modelu racjonalnym i proceduralnym, ze względu na konieczność przechodzenia wielu etapów zatwierdzania i formalności.  Niejednokrotnie brak jasnego określenia kompetencji danego managera, słaba komunikacja oraz kultura organizacyjna nie sprzyjająca podejmowaniu decyzji przyczynia się do zwiększenia latencji we wszystkich modelach. Dla efektywnego zarządzania procesem decyzyjnym w inwestycjach budowlanych konieczne jest dostosowanie struktury organizacyjnej tak, aby była elastyczna, umożliwiała szybki przepływ informacji i delegowała odpowiedzialność na odpowiednie poziomy hierarchii.

Dostęp do informacji – niezależnie od modelu decyzyjnego, pełne, aktualne i jednoznaczne dane stanowią podstawę do świadomego wyboru optymalnych rozwiązań.
W praktyce wiele opóźnień wynika z rozproszenia danych, braku ich aktualizacji oraz niejednoznacznej dokumentacji projektowej. Niedostatek rzetelnych informacji prowadzi do konieczności wielokrotnych wyjaśnień, dodatkowych analiz i korekt, co wydłuża czas oczekiwania na decyzje.
Poza technologicznymi rozwiązaniami takimi jak BIM, workflow czy Power BI, kluczowe jest stworzenie w organizacji jasnych procedur komunikacyjnych i obiegu informacji, a także wyznaczenie odpowiedzialności za gromadzenie, weryfikację i przekazywanie danych. Równie istotna jest odpowiednia kultura organizacyjna, promująca transparentność oraz otwartość na szybką wymianę informacji i konstruktywną współpracę między członkami zespołu.

Doświadczenie kadry – doświadczeni menedżerowie potrafią korzystać z intuicji opartej na wcześniejszych podobnych sytuacjach, co jest szczególnie istotne w modelu intuicyjnym podejmowania decyzji, gdzie często brak jest pełnych informacji lub czasu na analityczne podejście. W modelach racjonalnym i ograniczonej racjonalności doświadczenie pozwala lepiej selekcjonować istotne informacje i unikać paraliżu decyzyjnego spowodowanego nadmiarem danych lub sprzecznymi sygnałami.
Kadra doświadczona umie także efektywniej wykorzystywać narzędzia zarządzania oraz technologie wspomagające decyzje. Ponadto posiada kompetencje miękkie, takie jak zdolności negocjacyjne, komunikacyjne i umiejętność rozwiązywania konfliktów, które są niezbędne do efektywnej współpracy zespołowej i eliminowania opóźnień wynikających z nieporozumień czy braku koordynacji.
Brak doświadczenia w kadrze powoduje natomiast niepewność, dłuższe analizy, częstsze konsultacje i większą ostrożność w podejmowaniu decyzji, co znacznie wydłuża latencję decyzyjną. Dodatkowo, niedostatecznie wykwalifikowani decydenci mogą nieprawidłowo interpretować dane i ryzyko, co prowadzi do błędnych decyzji i konieczności powtórnych korekt.

Czas decyzji zależy od właściwego wyboru modelu

Tym samym czas latencji decyzyjnej zależy od cech wybranego modelu i jego adaptacji do warunków projektu:

• W modelu racjonalnym latencja wynika z długiego procesu analizy, konieczności zbierania kompletnych danych oraz zaangażowania wielu decydentów w zatwierdzanie każdej opcji. Szczególnie w dużych organizacjach i grupach kapitałowych formalizowane procesy decyzyjne mogą prowadzić do paraliżu decyzyjnego.
• Model proceduralny, mimo że eliminuje ryzyko błędów formalnych i poprawia transparentność, często wydłuża czas decyzji przez konieczność przestrzegania licznych procedur i formalności. Nadmierna sztywność procedur nie pozwala na szybkie adaptacje w kryzysowych sytuacjach.
• Model intuicyjny może ograniczyć latencję, ale dla niedoświadczonych decydentów ryzyko błędów wzrasta, co skutkuje opóźnieniami wynikającymi z konieczności korekt i ponownych decyzji.
• Model ograniczonej racjonalności może być najbardziej optymalny z punktu widzenia redukcji latencji, ale niewłaściwy obieg informacji skutkujący brakiem danych może powodować podejmowanie ryzykownych decyzji lub opóźnienie w jej podejmowaniu w sytuacji, gdy mamy do czynienia z niedoświadczonymi managerami.

Latencja decyzyjna to cichy koszt każdej inwestycji budowlanej. Nie pojawia się w budżecie ani harmonogramie, ale jej skutki odczuwają wszyscy uczestnicy projektu. Wybór modelu podejmowania decyzji przy świadomości posiadanych zasobów, wiedzy czy kadry oraz struktury organizacyjnej determinuje szybkość podejmowania decyzji.

W zarządzaniu, podobnie jak na budowie, lepiej podjąć dobrą decyzję dziś, niż idealną za tydzień. Najlepszym rozwiązaniem zdaje się łączenie różnych modeli podejmowania decyzji w zależności od sytuacji czy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, tworzenie elastycznych struktur decyzyjnych opartych na technologii i doświadczeniu, decentralizację decyzji i delegowanie uprawnień do niższych szczebli zarządzania oraz doskonalenie kompetencji managerskich. Organizacje, które świadomie zaprojektują swoje systemy decyzyjne z uwzględnieniem tej wiedzy, zyskają przewagę konkurencyjną nie tylko w terminowości, ale i w jakości realizowanych projektów.

¹  Por. A. Holska, Teorie podejmowania decyzji, w: Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych, praca zbiorowa pod red. K.Klincewicz, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2016, s.242
²  M. Meyer, „Herbert Simon I Jego Idea Ograniczonej Racjonalności”. Decyzje, no. 7 (2007) https://journals.kozminski.edu.pl/pl/system/files/sylwetka_12.pdf. str. 113
³  Por. Academy of Management Review Vol. 32, No. 1 Article E. Dane, M.G. Pratt Exploring Intuition and its Role in Managerial Decision Making, https://doi.org/10.5465/amr.2007.23463682 01.01.2007 str. 44