Pilotażowy program, który przez półtora roku wprowadzał Keller Polska, oddział wchodzący w skład Keller EMEA (dywizja obejmująca obszar Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki), dzięki bardzo dobrym wynikom, jakie udało się osiągnąć, został wprowadzony do Strategii Zarządzania Sprzętem firmy Keller, jednego ze światowych liderów branży geotechnicznej.

Chodzi o projekt Total Productive Maintenance (pol. najbardziej produktywne utrzymanie parku maszynowego). Prowadzony w Polsce pilotaż pozwolił zebrać nieoceniony pakiet doświadczeń oraz wskazał drogę dla dalszych działań – mówi Krzysztof Badowski, który najpierw wdrażał TPM w Polsce, a teraz, w nagrodę, to samo robi dla innych europejskich oddziałów Kellera oraz na Bliskim Wschodzie i w Afryce.

Badowski dodaje: to ciężka praca, trzeba zmienić mentalność ludzi, procesy związane z utrzymywaniem „kultury technicznej” oraz porządku poprzez konsekwencję w działaniu. Jednak pozytywny rezultat w naszym kraju spowodował, że na poziomie holdingu zapadła decyzja: skoro w Polsce obserwujemy tak dobre efekty, należy podobne rozwiązania wdrożyć w całej Dywizji.

Jak walka z wiatrakami

TPM stoi na dwóch filarach. Pierwszy to zachowanie standardów 5S (selekcja, systematyzacja, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina). Trzeba stworzyć oraz utrzymać dobrze zorganizowane oraz bezpieczne stanowiska pracy (i otoczenie), a ponadto uprościć oraz poprawić efektywność miejsca pracy.

Wprowadzenie 5S wymagało m.in. zmiany wieloletnich przyzwyczajeń pracowników. Tak, było trudno. Powiedziałbym nawet, że to nieustanna walka z wiatrakami. Jednak przez lata nauczyliśmy się, w jaki sposób z ludźmi współpracować i jak spełniać także ich oczekiwania w stosunku do zmian – tłumaczy Badowski.

Wszystko zaczęło się od narzucenia pracownikom pewnego rodzaju standardów. Taka strategia szybko uległa jednak korekcie. Zobaczyliśmy, że efekty są słabe i zmieniliśmy podejście na takie, zgodnie z którym to my czekamy na informację od pracownika – chcemy wiedzieć, w jaki sposób to on chce zmienić swoje miejsce pracy. Oczywiście, wszystko zgodnie z normami czy możliwościami finansowymi. Istotne jest jednak to, żeby informacja szła od dołu do góry, nie odwrotnie – wyjaśnia Badowski.

Za tym poszło np. wypracowanie jeszcze lepszej polityki magazynowej. Standard 5S, który kiedyś oglądaliśmy na zdjęciach z innych firm produkcyjnych, teraz stał się wizytówką naszych oddziałów sprzętowych w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce – twierdzi Badowski. Jesteśmy dumni ze standardu 5S Keller, lecz cały czas go wspólnie udoskonalamy.

Zmniejszyć liczbę awarii, a co za tym idzie, przestojów sprzętu

Sukces polskiego projektu osiągnięto również dzięki współdziałaniu działu Serwisu oraz Produkcji, które świetnie współpracowały przy tworzeniu planów prewencyjnych oraz naprawczych dla konkretnych jednostek sprzętowych oraz zakresu szkoleń technicznych dla operatorów maszyn. W tym przypadku chodziło o to, by zmniejszyć liczbę nieprzewidzianych awarii, a co za tym idzie, mieć mniej nieplanowanych przestojów. To właśnie drugi filar TPM. Bezawaryjna praca sprzętu nie zależy jedynie od samej maszyny, lecz przede wszystkim od prawidłowego i efektywnego procesu jej utrzymania i użytkowania – uważa Badowski.

W tym przypadku najważniejsza jest kooperacja między mechanikiem a operatorem. Zresztą, w tej chwili powstaje Standard Kellera Utrzymania Technicznego Sprzętu, dzięki któremu i mechanicy, i operatorzy będą mogli stale podnosić umiejętności.

Z czego korzystamy podczas opracowywania wytycznych? Z doświadczenia mechaników i operatorów, historii uszkodzeń oraz napraw, listy czynności wskazanych przez producenta w DTR (dokumentacja techniczno-ruchowa). Uwzględniamy też możliwe uszkodzenia części krytycznych ważnych z punktu widzenia utrzymania ciągłości produkcji – wylicza Badowski, dodając, że przecież większość przeszkolonych operatorów może wychwycić zużycie elementów czy symptomy uszkodzenia maszyny już we wczesnej fazie powstawania.

W ten sposób można zapobiec awarii, czyli zaoszczędzić pieniądze firmy. W każdym razie chodzi o to, żeby operator był jak najbardziej samodzielny w naprawach czy poszukiwaniu usterek, by długo nie czekać na technika czy mechanika, aby straty czasu spowodowane przestojami były mniejsze – dodaje.
Przekonaliśmy się już, że przy rozwoju wewnętrznym można zmniejszać straty, co potem przekłada się na bycie bardziej wydajnym, czyli bardziej konkurencyjnym. Pamiętajmy, że uzyskane w ten sposób oszczędności dla firmy mogą również w pewnym zakresie wrócić do pracowników w postaci np. paczek na święta, dofinansowania wypoczynku czy zajęć sportowych.

To dwa najważniejsze filary oryginalnego TPM – w takiej formie jest w większości wdrażany w fabrykach, gdzie odbywa się produkcja liniowa, są stacjonarne maszyny, ludzie przychodzą i wychodzą, a lokalizacja od lat jest ta sama.

I tutaj pojawia się różnica między TPM „liniowym”, a tym, który jest w firmie Keller. Specyfika naszych działań opiera się na ciągłym zmienianiu lokalizacji jednostek sprzętowych i personelu oraz prowadzeniu produkcji w różnych warunkach gruntowych oraz pogodowych – tłumaczy Badowski. Szerokie portfolio produktów, a co za tym idzie, różnorodny park maszynowy, jeszcze bardziej komplikują proces utrzymania sprzętu w odpowiednim stanie technicznym. Poza wdrożeniem 5S i szkolenia dla operatorów, rozszerzyliśmy nasz TPM o kolejne filary, lecz tym razem bardziej związane z zarządzaniem parkiem maszynowym, jak np. proces zbierania, raportowania oraz analizowania danych, wsparcie procesów narzędziami IT.
Projekt cały czas się rozwija o nowe filary i obszary, włączając coraz więcej pracowników w bycie pomysłowym i innowacyjnym w swoim środowisku pracy.
Więcej jednak zdradzić nie mogę – kończy Badowski.

Przeczytaj także: Keller chce podbić rynek szczeciński