Robert Osikowicz wskazał podstawowe elementy działań w zarządzaniu projektami wiertniczymi: pierwszy krok w planowaniu to definiowanie czynności, rozłożenie ich na dni i godziny oraz identyfikacja i opomiarowanie, sprawdzenie czy projekt mieści się w zakładanym czasie, a po jego zakończeniu szczegółowa analiza i krytyczna ocena. Bez takiego podejścia trudno będzie o prawidłową realizację kontraktów.

Czas dzieli się na produktywny (PT) i nieproduktywny (NPT). Pierwszy obejmuje wszystkie czynności wiertnicze, od przewiertu pilotowego, przez poszerzania otworu i kalibrację, po cyrkulację w otworze i instalację rurociągu oraz operacje pomocnicze. Na drugi składają się np. awarie sprzętu i awarie wiertnicze w otworze, prace instrumentacyjne, oczekiwanie na osprzęt i materiały czy na decyzje, a także problemy z jakością otworu. Dodatkowo to także czynności potrzebne, jak przygotowanie placu budowy czy prace geologiczne, choć trudno powiedzieć, że zaliczają do samego procesu wiertniczego. Większość przyczyn dla wystąpienia NPT rozpoznaje się na podstawie dziennych raportów wiertniczych.

Teoretycznie najlepszy czas wymaga idealnego planowania i wykonania prac. Jak zauważa ekspert, jest praktycznie niemożliwy do osiągnięcia, ale do niego należy dążyć. Ale w czasie produktywnym pojawia się też niewidoczny czas tracony (ang. invisible lost time – ILT). Jest związany z brakiem efektywności w operacjach uznawanych za normalne. Identyfikacja składowych tego czasu jest dla firm wyzwaniem. Może to być np. niestabilność otworu, problem z transportem zwiercin czy kiepska komunikacja lub słaba praca zespołowa.

Dogłębna analiza może zwiększyć realny czas produktywny. Eliminacja opóźnień wymaga jednak stosowania najlepszego sprzętu i doskonałego zespołu czy korzystania z nowych technologii. Przed podjęciem prac i deklaracją wykonania ich w terminie należy wyliczyć cały harmonogram i wykorzystać mierniki efektywności. Zmierzyć w liczbach stopień realizacji celu, ocenić wydajność procesu wiertniczego. Jak podkreślił Robert Osikowicz, kluczowe mierniki dokonań (ang. Key Performance Indicators, KPI) pozwalają zidentyfikować obszary wymagające poprawy działań i zarządzania, służą wyznaczania i uzasadniania norm wiertniczych,. Pozwalają tworzyć rankingi.

Ekspert przywiązuje dużą wagę do analizy przypadków. Przed podjęciem prac i ustaleniem harmonogramu koniecznie należy wnikliwie prześledzić podobne projekty z przeszłości, własne lub cudze. Można dzięki temu ocenić liczne czynniki od wydajności tworzenia otworu przez udział czasu pracy na spodzie otworu i czasu nieproduktywnego, po określenie średniej dziennej produktywności czy względne straty płuczki. Bez tego trudniej dobrze zaplanować czas wykonania zadania.

Robert Osikowicz zaprezentował też analizę 60 projektów z lat 2010–2020, w której pokazał porównanie np. udział czasu produktywnego do całkowitego. Średnia wartość tego parametru wynosiła 26,2% przy referencyjnej 40%. Maksymalnie osiągnięto 39,1% a minimalnie 14,7%. Czas nieproduktywny uwzględniający awarie i komplikacje wiertnicze wyrażony w godzinach na jednostkę długości lub objętości otworu wyniósł średni 30,7% przy referencyjnym poziomie 15%. W zarządzaniu czasem jest co poprawiać. Tym bardziej, że im bardziej rośnie NPT, tym mocniej spada wydajność.

Przeczytaj także: Branża bezwykopowa w czasach pandemii